Пять лет назад, в мае 2015 года я с небольшой командой запустил коворкинг Терминал 42. На тот момент это был крупнейший коворкинг в Одессе, мы предлагали различные пакеты резидентам, проводили множество мероприятий, от лекций и семинаров до хакатонов и рок-концертов и быстро стали известным местом. Спустя пять лет, в мае 2020 года мы закрыли двери коворкинга — впрочем, фактически пришлось закрыться на месяц раньше из-за объявленного карантина. И, разумеется, нам всё время задают вопросы «Почему?», «Что дальше?» или даже делают глубокомысленные выводы о том, что нас постигла горькая участь, мы не пережили пандемию и всё такое.

Данной статьей хочется ответить на все вопросы в последний раз, предложить какой-то анализ причин и результатов, ну, и поделиться опытом и выводами. Особенно уместно это кажется сделать сегодня, когда можно уже не отделываться туманными обещаниями в ответ на вопрос «Что будете делать с Терминалом 42 дальше?».

Для начала еще раз повторю — пандемия с карантином не имеют практически никакого отношения к нашему решению. Мы объявили о закрытии 13 марта, до введения карантинных мер, когда вообще никто не верил в масштаб этой проблемы. Я думаю, понятно, что решение о закрытии принималось не в последние пару дней, поскольку его следовало проработать и подготовить. Скажу просто — в той или иной форме оно зрело с лета 2019 года, а к концу осени созрело практически окончательно.

Принятие решения было обусловлено тем, что в мае 2020 года у нас заканчивалось действие договоренностей по аренде помещения. Поэтому приближение этого срока нас побудило проанализировать результаты своей работы и подумать о перспективах.

Отвлекусь немного. В мире существует несколько форматов заведений, объединенных понятием coworking space. Есть формат community center — коворкинга с большим количеством общих пространств, большой программной работой, ориентированной на сообщество, доступными пакетами услуг, большим количеством одиночных пользователей. Собственно, с этого начинались коворкинги как формат вообще.
После того, как возможности гибких рабочих мест стали пробовать компании, стало очевидным, что им можно предоставлять не только одиночные рабочие места, но и гибко планируемые офисы, причем находящиеся в общем пространстве коворкинга, пользующиеся общей инфраструктурой, но не связанные длительными обязательствами.

Пять лет назад формат коворкинга как community center, который мы построили, казался единственным адекватным нашим условиям. Поэтому мы и строились, практически копируя Часопис, предусматривая проведение мероприятий, собственную широкую программу, гибкую планировку общего пространства, выделенную зону для фиксированных мест и так далее. Предполагалось, что проведение мероприятий даст лиды для коворкинга и недостающую доходность, окупая большое общее пространство, а коворкинг обеспечит ядром аудитории всю социально-просветительскую работу с лекциями и семинарами. Всё это будет бурлить и взаимообогащать друг друга ко всеобщему счастью.

Если пропустить процесс познавания, то выводы таковы — нет, резиденты коворкинга не становятся ядром аудитории для мероприятий. Да, есть форматы, в которых резиденты принимают участие, но это не массовое явление. Тем более, что мероприятий много, тематика разная, а резидентов не так уж много, чтобы их гарантированно хватало для какого-то стабильного присутствия на ивентах.

Проведение мероприятий, открытых для посещений, не даёт лидов для коворкинга. Даже если это тематическое и очень релевантное для резидентов мероприятие, основная масса его посетителей уже имеет рабочие места — в офисах компаний, например. Опять же, количество успешных конверсий исчисляется единицами случаев за несколько лет.

Сами мероприятия недостаточны для окупаемости большого общего пространства, которое присутствует в аренде постоянно, а, даже если и достаточны, то отсутствие синергетического эффекта для коворкинга наводит на очевидную мысль — если это прибыльное отдельное направление, то не выгоднее ли заниматься ивентами на внешних площадках, арендуя их только на то время, что необходимо?

Мы на протяжении всех пяти лет балансировали между этими двумя направлениями деятельности и их противоречиями. Размер помещения и его планировка оказалась избыточна и не оптимальна для коворкинга, зато прекрасно подходила для событий. Но и мероприятиями было сложно, а то и невозможно полностью загрузить площадку, тем более, что они требовали соответствующего количества сотрудников и ресурсов. С другой стороны, это направление позволяло работать с на порядок большей аудиторией, включая международную, давало красивые картинки, приносило совсем другое удовлетворение. В конце концов, мы же не только для денег это всё затевали?

При этом и сами события приносили вполне заметную выручку, и их проведение позволяло быть на слуху и приводило к лидам на аренду помещений под мероприятия уже сторонних авторов. Что не снимало противоречий, конечно.

Одно из которых было кадровым. Сам по себе коворкинг большого количества сотрудников не требует, даже с учетом наших размеров и необходимости присутствовать одновременно и на рецепции, и на кофепойнте у профессиональной кофе-машины. Но проведение мероприятий требовало дополнительных рук — причем и при подготовке, и в момент проведения. Проведение больших событий вообще становилось регулярным стресс-тестом, когда были задействованы практически все сотрудники, причем у некоторых было сразу несколько функций. В результате каждый из сотрудников становился незаменимым, а регулярные мероприятия довольно сильно выматывали персонал.

Кроме того, существовал еще один аспект в работе с персоналом.

Коллектив коворкинга невелик и возможностей для развития практически нет. Даже если предположить, что сотрудник пройдёт какие-то ступеньки, у него есть буквально одна возможность — с администратора в смене подняться до ежедневной работы менеджером/копирайтером/маркетологом, после чего тупик — выше подниматься некуда, из-за отсутствия сети рассчитывать на перевод внутри не приходиться, а это и финансово конечная ситуация — больше зарабатывать он не будет, поскольку работа заметно эффективнее не становится. В результате уход квалифицированного менеджера превращается в критическую проблему, а текучка среди администраторов создаёт проблему хроническую, со средним стажем на этой должности в несколько месяцев.

Один интересный аспект — несколько наших администраторов в итоге переходили работать в команды, работавшие у нас же. Мы даже шутили насчет организации кадрового агентства — особенно, когда команды начинали у нас интересоваться, нет ли у нас кандидатов на их вакансии.

Масштабирование именно community center трудоемко и практически означает строительство и организацию работы с нуля. Какие-то ресурсы и направления можно было бы расшарить на несколько локаций, но сетевого эффекта не возникает в принципе, есть только некоторая экономия затрат. К нам регулярно приходили с вопросами «Не хотите ли вы открыться в {название города}?» и мы так же регулярно объясняли, что это не еще один магазин открыть и даже не еще один коворкинг типа WeWork.

Наш формат работы постепенно выявил еще одно противоречие.

Наш маленький Стив Джобс прожил с нами все пять лет и не пропустил ни одной презентации продуктов Apple, которые мы смотрели всем коворкингом

Вообще, все коворкинги сталкиваются с одним и тем же риском — разрывом между долгосрочными собственными обязательствами и краткосрочными обязательствами клиентов. Собственно, в этом и состоит наша бизнес-модель — мы даём клиенту гибкость в условиях организации его рабочего пространства, избавляя его от долгосрочных обязательств, но сами должны такие обязательства нести. Конечно, гибкость не может быть бесконечной — крупные западные коворкинги, как правило, заключают со своими клиентами годовые контракты. На фоне стремления лендлордов заключать контракты на 5 лет и более, это вполне можно считать очень гибкими условиями, правда? В украинских реалиях эти сроки меньше, но всё же, если вы предоставляете постоянное рабочее место в аренду, логично говорить о нескольких месяцах и даже о гарантийном депозите.

Но для community центра, где основное количество рабочих мест составляют hot desks, а основная аудитория — фрилансеры-одиночки, даже такая гибкость оказывается недостаточной. Многие наши коллеги вообще предлагают почасовую оплату по принципу антикафе, мы начинали с полного дня и почти сразу были вынуждены ввести пакет с доступом на 4 часа. Если разбить всех пользователей нашего общего зала — то есть hot desk, — по тарифам, то доля тех, кто покупал 4-часовой или дневной тариф, никогда не опускалась ниже 30-40 процентов — даже несмотря на то, что стоимость одного дня посещения сильно уменьшалась в тарифах на полмесяца и месяц. Более того, нередко встречались постоянные посетители, которые приходили очень регулярно… и все равно покупали доступ на 1 день, не желая «переплачивать».

Клиенты с более длительными тарифами тоже были не всегда постоянны — нередко после выставления очередного счета на месяц мы узнавали, что, пожалуй, клиент пока не будет ходить, поработает из дома, уедет в другой город. Бывало и такое, что уже походив несколько дней в долг, то есть после выставления счета, клиент сообщал, что он оплатит эти несколько дней, а остальное не будет, ему надо уезжать.

Я сейчас не собираюсь жаловаться на такие случаи — время прошлое, да и мы старались как-то с этими случаями справляться системно, вводя депозиты и даже пробуя запустить регулярные онлайн-платежи. Но все эти милые черты означали то, что прогнозировать работу коворкинга было близко к невозможному, а разрыв между обязательствами и доходами был доведен до предела — в самом деле, у нас с одной стороны были инвестиции и аренда на 5 лет, а с другой — мы утром каждого дня не знали, сколько посетителей у нас будет сегодня.

При запуске второй очереди коворкинга на третьем году работы мы предусмотрели организацию приватных офисов и увеличили место для резидентов с fixed desk, контракты на которые часто заключались на 6 месяцев и более, и это дало нам возможность как-то управлять ситуацией, но неопределенность все равно оставалась и финансовой стабильности не добавляла.

Говоря о противоречиях, нельзя не упомянуть еще одно — между нашими стараниями сделать современное пространство для творческой работы и самим зданием — старым бывшим жилым домом, переделанным довольно небрежно в набор комнат под офисы, без всей обычной инфраструктуры бизнес-центра и с таким же сервисом. Отсутствие вентиляции, ненадежное энергоснабжение, странный лифт, который либо ломался, либо застревал с нашими клиентами, постоянная реконструкция на всех остальных этажах, сомнительная пожарная безопасность, регулярные странные новации администрации — то кофейню на входе устроят, то входную дверь с нормальной офисной заменят на «аутентичную», через которую не может нормально пройти даже здоровый человек с объемной сумкой, — список того, что приходилось компенсировать нам нашим сервисом, за пять лет накопился немалый. При этом совершенно естественным образом публика считала всё здание «офисным центром Терминал 42», списывая на нас все недостатки, и регулярно возникали версии, что работа самого коворкинга стала возможно только благодаря поддержке и по инициативе владельцев здания, а мы там просто наёмный персонал.

К сожалению, за пять лет изменились и внешние условия. Пять лет назад Одесса бурлила событиями, людьми и идеями. На любое мероприятие собирались сотни людей, а летом в коворкинге было чуть не больше людей, чем зимой, за счет приезжающих совместить работу и отдых на море. Увы, но за эти годы активность в городе явно утихла, многие заметные личности либо переключились на другие виды деятельности, либо переехали — кто в Киев, кто в другие страны. Мы это замечали последние пару лет, понимая, что этот процесс неизбежный и первоначальная движуха была скорее вызвана новизной впечатлений.

И при этом нельзя не сказать о том, чем мы можем с полным правом гордиться. Начиная нашу деятельность, мы ставили себе задачей создать сервис — как в части коворкинга, так и конференц-деятельности, — который был бы совершенно прозрачен, бесшовен и гладок для клиента. Клиент покупал услугу рабочего места в коворкинге — и получал полный комплект, не задумываясь о его составляющих. Если у нас хотели арендовать помещение под мероприятие, наша цена включала всё, что требовалось для его проведения, от регистрации на входе до звука и презентации. Мы еще до запуска видели ошибки и недостатки существующих решений и отдельно сконцентрировались на том, чтобы их не допустить. Например, мы видели, как мероприятия могут помешать работать клиентам коворкинга и поэтому резидентам была изначально отведена отдельная зона, вход в которую был запрещен во время мероприятий, а потом мы вообще разнесли их в противоположные концы этажа. Мы много раз видели, как конференц-сервис в отелях подразумевает дополнительную оплату за каждый следующий микрофон или включение проектора, поэтому сразу сформировали единую цену и, если вдруг на семинаре возникала необходимость включить три микрофона вместо одного, достаточно было просто включить три микрофона, которые всегда со свежими батарейками были наготове. Наша гордость — это то, что любое стандартное мероприятие мог запустить практически любой администратор по четкому чеклисту, и при этом мы с удовольствием брались за технически сложные задачи, как, например, презентацию книги «Аэропорт», которая в процессе подготовки переросла в литературно-музыкальный вечер с фотовыставкой, или хакатон Garage48, когда в течение 2 суток 100 с лишним человек делали проекты, представляли их, а мы обеспечивали связь, пространство, место для работы и отдыха 10-12 команд и вели итоговую трансляцию в YouTube.

Начав проводить собственные мероприятия, мы столкнулись с тем, что подавляющее большинство «современных» решений крайне плохо подходят для продажи билетов на них, особенно когда это надо делать часто. Да, есть сервисы, где любой желающий может создать событие — но когда у вас одновременно в работе десяток таких событий, это перестаёт быть удобным и даже надежным. Так у нас появилась собственная платформа для продажи билетов, причем собранная из готовых доступных модулей и не потребовавшая никакой разработки. Она совершенно не уступала по возможностям доступным сервисам, а через какое-то время начала их даже превосходить, обходясь при этом гораздо дешевле за счет экономии на комиссии сервисов.

И, конечно, мы можем гордиться тем сообществом, которое создали за пять лет. Те, кто приходил работать в коворкинг, действительно работали вместе и с удовольствием общались на самые разные темы, часто придумывая совместные проекты или просто веселясь на вечеринках. Наши гости, среди которых были самые разные люди, — от Евгения Чичваркина до Михаила Жванецкого, от Михаила Саакашвили до Сергея Михалка, от Алексея Горбунова до Леонида Парфёнова, от духового оркестра ВМС США до Святослава Вакарчука, от посла Эстонии в Украине до первого космонавта Украины Леонида Каденюка — все они становились частью атмосферы этакого перекрестка мира и творчества в самых разных сферах и самых широких смыслах. У нас можно было встретить всех и не удивляться таким встречам — и это еще один результат, который позволяет нам чувствовать, что наш проект выполнил свои задачи. Мы сделали этот мир немножко насыщеннее и интереснее и именно поэтому закончили проект словами «Шалость удалась!».

5 4 голоса
Article Rating
Подписаться
Уведомить о
guest
2 Комментарий
Старые
Новые Популярные
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Вадим Исаканов

Привет из коворкинга в Челябинске/Россия, и жаль, что не успел к вам приехать, пока вы были открыты. Вы очень крутые, надеюсь, еще увидимся!

Николай

Очень хороший текст, приятно было читать грамотную историю Вашего насыщенного отрезка жизни! Спасибо за труд (хоть и узнал о Вашем сайте 2 часа назад и вообще не являюсь ИТ-специалистом)